生产一线工人一般都是生产型企业中的人数占比较大的群体，他们的绩效管理有自身的独特性。
一、生产工人的特点
生产一线工人的工作主要有以下特点：
1. 工作的复杂程度差异较大
从生产的产品的角度，可以将工人分为生产技术型产品的技术型工人和做简单重复工作的操作型工人：技术性工人比如生产高精密产品的工人，通常需要相对较高学历和相对较强的学习能力；操作型工人比如流水线上的工人。
从工作方式的角度可以将生产工人的工作分为团队型工作和个体型工作：团队型工作一般生产的是需要团队紧密配合才能完成产品，这类工作一般不容易衡量单个人的工作量；个体型工作是指一个产品可以由单个人操作完成，或者一个产品的每个生产工序工序都可以由单个员工完成。
2. 计件并不是解决工人生产效率的万能钥匙
说起工人的工资模式，很多人首先想到的是计件工资，很多之前没有采用计件制的制造型企业也都在积极探索计件工资的模式，希望用计件工资模式来解决生产工人管理的所有问题，但是实际上，并非所有的操作工人都适合计件工资，在很多情况下可能计时工资（绩效工资）模式更适合操作工人。
计件工资和计时工资两种模式各有各自的优缺点和适用场景，我们来对两种模式做一个对比：
3. 一线工人对薪酬比较敏感
一线工人大多数付出的是体力劳动，这一群体的人往往对薪酬的数额非常敏感，细微的变化或者差异都可能引起不满，这对绩效管理提出了较高的要求。
4.工作重复枯燥，工作环境不佳
一线生产的工作多是一些重复性操作，长期下来会让人感觉枯燥无味，同时生产车间一般噪音比较大，工作环境不佳。
二、关于生产人员的绩效管理建议基于以上这些特点，一线工人的绩效管理机制设计及运行方面有以下建议：
1、文化和意识方面（C）
对于一线生产工人在绩效文化和意识方面建议做到以下几点：
（1）培养责任意识
一个工人往往负责的是一个产品某一个部分或者某一工序的生产，一旦产生失误往往影响的是一系列工作的完成，尤其是复杂的技术型产品的生产，这会造成较大的影响。另一方面付出体力劳动的工人往往从事的是有一定危险性的工作，工作失误有可能会对自身造成一定的伤害。因此责任意识的培养是一线工人意识培养的必备和常备工作。
（2）建立规则意识
在生产型企业呆过的人都知道，著名的5S管理（即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE））是很多优秀的企业必备的生产现场规则（在此基础上还有更严格的6S/7S/8S），5S背后的一个基本原理那就是规则意识，生产型企业往往是劳动密集型企业，有了规则意识才能更好的进行管理。
2、绩效赋能执行过程方面（PDCA）
在绩效赋能执行过程中，对于一线生产人员有以下建议：
（1）不同类型的人员采用不同的绩效方式
就像前面对一线生产人员进行的分类一样，由于工作性质不同，绩效管理的模式可能也是不同的，比如技术型工人可能更适合用绩效指标进行管理，团队型工作可能更适合团队绩效或者团队计件；狼性文化下可能计件工资的模式，而过程文化和佛性文化下可能更适合绩效工资的模式。
（2）明确的绩效标准
对一线工人这种标准分为两类：
一类是工作纪律的奖罚：因为一线工人对薪酬比较敏感，而生产车间往往对纪律性要求较高，因此对纪律来说，明确的奖罚标准是比较适合的激励方式，很多公司为了规范工人的工作行为都制定了很明确的纪律奖罚标准，比如对迟到、旷工、工作现场抽烟等的惩罚标准。
另一类是绩效指标的打分标准：对一线工人来说任何不明确的打分标准都容易引起质疑和不满，因此对一线工人的绩效指标打分标准最好能够完全数量化（对工人的知识性要求越低越需要数量化，相反高知识型工人可以有部分非数量化的指标）。
（3）关注工人的个性化需求
工人多来自偏远地区或者生活条件较差的家庭，他们的需求往往比较实惠，因此在绩效管理过程中多给与工人一些针对性的“小恩小惠”能更有效的激励员工。
3、员工发展方面（S）
关于销售人员的培养发展，有以下建议可以作为参考：
（1）鼓励发展多能工
多能工就是具有操作多种机器设备或者多道工序能力的作业人员，多能工的发展有两种目的：
第一种是加强团队配合，这种情况下操作工人熟练操作一种机器或者一个工序时，必须对团队或者上下游的其他机器或者工序有一定的了解。
第二种是作为空缺岗位的临时补位。这种情况下要求操作工人能熟练操作两种及以上的机器或者工序，这种目的下通常只需要部分员工是多能工即可，而且需要有多能工认证程序，认证之后对多能工要有一定的补贴，计件工资情况下在需要多功能工补位不常操作的机器或者工序时（因为这可能会影响其工作效率，导致计件减低）需要有一定的“优待”。
（2）利用工人的智慧
生产企业雇佣工人都是为了操作机器制造产品，所以发放的工资支付的是工人的直接产出，但是很多公司忽略了一点就是工人带到企业的不仅仅是一双手，还有头脑里的智慧，尤其是近年来随着经济的发展和人们生活水平的提高，操作工作的知识水平在提高，这时候如果能利用好工人头脑里的智慧可能会为公司带来意想不到的收获。《首席执行官》杂志(CEO Worldwide)刊登了这么一个小故事充分说明这一点：
联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只好请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为光火，找了个小工来说你给我把这个搞定。小工果然想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。
很多企业也会采用一些方式来充分利用工人的智慧，以下方式可以作为参考：
a.定期会召开工人座谈会；
b.赋予员工一定的权限，比如丰田给予生产线工人的随时拉停生产线的权限；
c.技改项目中加入工人。
(3)加强班组长培训
班组长作为一线主管，对工人的稳定、班组的生产效率提升有很大的影响，定期对班组长进行技能、管理培训是提升班组长能力的有效手段。
原创 ：郭小磊
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