交期是企业运营的几个最关键绩效指标之一，也是精益六西格玛改进的一个重点业务领域。本文结合企业应用精益六西格玛进行交期改进的实践经验，按精益六西格玛改进系统的思路进行总结，希望提炼一套交期精益六西格玛改进的套路打法，与各位分享探讨。
一、交期的业务特点
与企业的其他关键运营指标，如安全、质量、成本、客户满意度相比较，交期具有自己的特点，交期改进时需要考虑
- 交期涉及的职能部门多。影响交期的因素涉及企业运营方方面面，直接影响交期的职能部门就有市场、生产（或服务交付）、计划、采购、物料、工程、质量等部门，其他的行政、人事、财务等部门也间接影响交期。交期是全公司所有业务部门共同作用的结果。所以交期改进涉及面广，需要将影响交期的因素分层分级到范围合理的，操作性强的改进项目
- 交期流程接口多，断点多。部门间相互影响，需要打破部门墙，拉通从订单到交付的端到端流程。交期改进一定要企业高层亲自参与，至少是总经理或COO作为项目的Champion来推进改进。交期问题中还涉及很多业务矛盾的平衡问题，如计划与生产的矛盾，市场需求与产能的矛盾，生产与工程的矛盾，工序之间的矛盾，质量与交付的矛盾等。Champion站在全局的角度，对这些问题进行把握与决策，制定相应的规则、制度和流程
- 影响交期的外部因素多。在激烈的市场竞争环境下，企业往往为满足客户定制化需求，生产的产品种类多，即使同一品类，也有很多定制化要求。另外客户的一些紧急订单，不平衡的订单需求等，对生产计划安排都会造成极大的影响。前期订单处理也涉及跟客户的大量确认工作，往往面临客户配合的问题。其他一些意外事件，如今年的疫情都会直接影响交期。所有这些因素，都是企业内部改进团队难以控制，而是要去主动适应与应对的
- 交期与影响因素之间通常呈线性关系。交期是一个时间类指标，各流程或工序的时间相加就得到整个订单的生产时间，每个因素影响多大是可以直接测量得到的。几乎很少交期影响因素的交互作用。所以交期改进的战略分解操作性强，单个项目的贡献容易度量比较
二、交期战略分解与改进项目识别
精益生产最主要的思想就是拉动。交期影响因素众多，企业导入精益难以直接从拉动开始，如拉动生产可能需要更多的生产线切换，如果现有生产线缺乏柔性，换模时间长，拉动就会损失较大的工序产能，可能造成生产瓶颈，最后发现根本拉不动。所以企业推行拉动生产前，先对现有生产方式的交期进行改进，改进到一定水平，拉动生产就是自然而然的事情了。
影响交期的因素涉及企业运营方方面面，交期的改进需要进行战略分解，将其分解成一个个操作性强的项目。战略分解采用流程诊断思路，参考MECE原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, “相互独立,完全穷尽”）。交期战略通常要经过三级分解，才能到可改进的项目级别。
第一级：产品和订单的层别
现在生产单一产品的企业几乎不存在的，通常都是有多个产品线。第一级层别按产品线，每个产品线成立独立项目进行改进。同一产品线，也是多个型号同时生产，同一产品线的不同型号，如有不同的工艺流程，对生产周期有显著影响，按产品型号进行分类层别。此外，订单类型也是一个关键因素，需要层别出来。比如大批量分批次交付单与小批量一次性交付订单，急单，补料单、工程实验单，生产首批次试验单，特殊产品订单（工艺要求更高，只能在特定的设备或条件下生产）等。一些特别类型的订单可能通过针对性的流程设计与优化，就能提升这类定单的交期。理论上层别后的产品生产周期的分布图呈现正态分布。
第二级：职能级分解
交期涉及的跨职能部门多，所以需要按照一定的逻辑分解到相应的职能部门。
交期是一个时间指标，交期的目标是最终交付日期满足客户交期要求。几个重要的时间节点如下
交期中有4个关键时间段
- 订单确定到客户交期。这一部分主要是市场和销售决定的，影响交期的因素包括客户的交期合理性，定单产品分布，订单平衡等。这部分通常是比较难以控制的，可能涉及市场策略、战略选择的问题。但也可以通过订单评审、交付提前介入、规则策略明确、信息分享、销售策略等方法进行优化
- 订单确定到开料。这是生产准备过程，主要涉及计划部、生产部、物料部、工程部、采购部等。可能的改进机会包含订单处理、工程文件准备、库存优化减少欠料比例、物料获取时间优化、工装夹具准备时间降低等
- 开料到交付。这主要是生产或服务交付的过程，涉及计划、生产、品质、工程等部门，如有外包还涉及采购、工程、仓库等。这里面的影响因素相对更多，改进机会也比较多，可能需要进一步分解。包括工序产能提升，设备OEE（涉及很多机会，参考相应专题），品质异常处理，工艺优化，生产计划安排等
- 交付到补单交付。这是一种特殊的需要补单的情况，潜在的改进机会可能包括补单处理优化、生产计划安排、仓库管理优化等
第三级：工序级分解
对影响较大的工序，如复杂加工工序，可以做工序级的进一步分解。工序停留的时间建议分为等待时间与生产时间两部分。通过分析生产时间和等待时间的分布情况，进一步识别潜在改进机会
- 生产时间离散：表明工序中的异常较多，如设备故障、品质异常问题处理、安全事故等问题
- 生产时间集中，但时间长：这与工艺自身能力有关，可能需要技术的改进与新工艺导入
- 生产等待时间集中，时间长：工序可能存在产能不足，生产线切换时间长，设备OEE低等问题
- 生产等待时间离散：订单不平衡，考虑从计划安排、订单平衡等上寻找改进机会
三、项目执行
通过上面的分析，影响交期的因素非常多，改进项目大体含如下几类
- 规则与策略类：当前无明确的规则、流程、策略导致执行混乱，需要梳理建立规则与流程
- 常规项目类：方案明确，制定计划立即执行。如采购瓶颈工序的新设备
- 事务处理时间类：如订单处理、工程确认、采购等项目，比较适合用精益的方法
- 质量类：设备故障、品质问题、安全问题，比较适合用六西格玛方法
- 研发类：对瓶颈工序突破性、创新性的改进需求。如柔性生产线改造
交期改进涉及面广，不能期望一两期项目就能够有突破性改进。交期应该作为公司级变革项目启动，指定MBB或黑带做专职的项目群经理，COO或总经理做Champion，负责交期项目整体协调、监控与推进。交期战略分解后的改进项目作为交期整体项目下的子项目。交期项目分阶段进行，分别制定长期目标与阶段目标。交期改进分别制定长期目标与阶段目标。长期目标是具有挑战性的突破性目标。分阶段目标结合公司现状，当前水平及识别出的改进项目，综合来定。
每个项目阶段，项目经理，项目倡导人与公司管理层就阶段范围、目标达成一致，并提前识别项目范围外对交期有重大影响的因素（正面影响或负面影响），管理好各利益相关方的预期。如产品结构重大变化，极端事件如肺炎疫情对交期的影响等。针对这些影响因素做出项目阶段假设，以更好地反应阶段改进成果。
后续改进项目的推进，参考精益六西格玛项目监控机制，不再赘述。
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