企业因利润而存在，员工因业绩而立足，管理者因为可以帮助下属提高绩效才彰显自身价值。
每一家企业都需要做绩效管理，为什么？
因为通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
传统意义上的绩效，关注多为片面单一的，比如制造出高质量的产品、创造出超高销售记录、为企业节省更多的成本、个人专业能力突出等。但是，这是远远不够的，一套包含完整的绩效要求的标准，必须包含以下绩效内容：运营绩效（总收入、成本、利润）、客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）、领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）、管理绩效（控制力、质量、及时性）、关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）、社会责任（工作有益于社区、环境和环境）、个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。
一套完整的、有标准的绩效，不仅仅能够使企业形成以绩效为导向的文化，而且能够培养出合格的领导者，使企业领导梯队更加的完善、完整。
绩效标准不是仅限于空谈的理论概念，我们用圆圈表示既定的工作，用圈内的7条线表示绩效的7项内容（运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力），圈内是这项工作承担者应该完成的工作，圈外表示他人的职责，全面绩效和非全面绩效、卓越绩效和不合适绩效如图所示：
卓越绩效是每个企业都希望自己的员工做到的，但是需要付出很多努力才能实现，但是卓越绩效的创造者也会觉得他们已经不适合现在的岗位和领导层级了。不合适绩效创造者是最麻烦的，通过图形可以看出来，他有潜力做的更好，但是并没有在他本应完成的任务上努力，却偏离目标去干那些虽与本职工作无关但自己喜欢做的事。
如何运用这四个圈来培养领导呢？让我们来看一看：
（1）当你将一个人任命到一个新的领导岗位时，你就创造了一个绩效缺口。因为他不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力和工作观念，结果是他不可能立即在七项关键绩效内容上都取得显著成绩。
（2）通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破。
（3）一旦他获得全面绩效，就要考察他，看他是否能够承担额外的职责，展示优异的能力。
（4）为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提升到高一级的领导层级上。当将他提拔时，就会看到另一个绩效缺口，又回到了第一步。
实现全面绩效、培养领导者的策略
仅仅通过培训的方式，不可能形成完整的领导梯队，寻找出绩效衰退的原因至关重要。一旦找到这些问题，你就能仔细定位和消除领导梯队中的障碍物。要查明根本原因，就需要老板和下属之间的沟通，而且是频繁的沟通。这不仅仅是人力资源部门的工作，企业的每位领导都必须勘察和解决绩效方面的问题。对于想要改进领导梯队的企业来说，特定的领导培养策略是非常有效的，以下四种策略，可以尝试在自己的组织中施行，以培养出更合格的领导者，使企业在绩效管理和领导梯队方面获得突破：
策略一：全面的绩效从上司而不是从下属开始
造成绩效缺口的原因，75%的原因和上司有关，上司必须反问自己，他正在执行的何种事务阻碍了领导培养和下属业绩提升，他也必须思考自身如何改变以提升绩效。
策略二：工作理念在职位变化时必须改变
多数人在职位改变、对工作不熟悉时，行为风格都会发生短暂的调整，但是这不是工作理念改变，工作理念转换，是他愿意从不同视角看待他们的职责，愿意重新分配时间，改变应对问题的方法，或者转换个人处理问题的某些方式，并且接受新的技能培训。
策略三：用行为学习法作为培养领导的基本手段
行为学习法是一套用来改变行为和转变理念的工具，从领导培养的角度来看，它的优势不仅体现在技能提升方面，还可以从中学习并亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容，从而是他们能够成为真正的领导者。
策略四：立即处理绩效缺口
如果允许绩效缺口长期存在，领导梯队就会阻滞。当某人被提升到新的领导职位时，如果不能迅速找到断裂处，将会使组织成员认定组织并不重视领导的层级发展。当组织放任管理者在低于他们应有的领导层级上工作时，没有人会把领导培养当回事。
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