数字商业转型的成功之道：传统企业数字化转型如何破局

在传统商业规则和行业前线全面开放的时代下，企业正在进行一场全方位的革新。

科技的快速发展和消费者的认可已经把数字商业转型问题提上了全球组织的主要议程。巨变所带来的机遇与挑战正以前所未有的方式让商业领袖和企业管理者关注其公司和行业的未来。

什么是数字化商业转型？

数字商业转型是数字时代的商业转型。璞砺营销咨询CEO奈杰尔·瓦兹在其著作《消亡》提出：数字商业转型是一种改变组织思维、组织运营和行为方式的整体方法。想要从根本上实现数字化，需要创造并加固、完善够宽够深的数字护城河。

如何成功进行数字化商业转型，奈杰尔·瓦兹总结了10个步骤，从企业护城河的独特视角出发，为正在转型中的企业提供了极具价值的启发与思考。

永远记住数字商业转型的最终目标

在对大型组织进行转型时，很容易被困在能力选择、个人议程等事项上，而最重要的是组织和员工抵制变革的真实反应。所以首先要记住，最终的目标有两个：

创建一个能够与时俱进的组织

构建以数字化方式识别和实现客户与业务价值的能力

作为一名领导者，对计划事项的定位再结合你为了某个结果做出的具体选择，就能够为你和团队的决策提供一个框架。但这并不意味着它是一成不变的，因为还要不断对其进行完善和测试。

但是当你需要做出决策时，方向明确是最大的优势，团队的行为会紧跟目标。

团队有共同的愿景

推动变革非一人之力，无论是CEO还是董事会主席都一样。使核心团队内部保持一致至关重要。归根结底，这些领导者要对整个组织的工作进行指导和规划，如果他们不支持，那他们的团队也会相应地调整工作的优先级。

共同的愿景很重要，要共同达成的结果更是如此。转型失败的部分原因是缺乏责任心。创造共同的愿景和结果可以帮助领导者更清楚地看到他们在转型计划中的作用和责任。

为了使你期望的业务变革成为现实，领导者们在行为方面也必须有所体现。他们要激励自己的团队去尝试做一些新的、未知的事情。脚踏实地很重要，愿景也如此。要确立典范，表明什么样的行为能产生效果，这为其他做同样事情的人开辟了一条路径。

得到高层的支持

如果高层领导能够投入你开展的公司重塑工作中，这会在更多的团队中产生令人难以置信的效果。他们明确的赞助和支持可以使转型计划获得所需的资源及关注。

特别是在转型的最初几个月，第一批项目的成功至关重要。

如果失败了，将使整个项目举步维艰，还可能会影响变革的可信度。高层的支持可以推动问责制和工作的透明性，以持续为转型提供动力。正如我们的一位零售客户所分享的，“你需要投入大量的工作，也许比之后的启动和管理工作付出的还要多。这需要全体的决心，特别是要不遗余力、静待花开。”

结果导向

2015年，我们与一家大型快餐公司合作，它想改变服务方式。公司的CEO敏锐地意识到，公司没能跟上顾客的需求变化：从对食品质量的期望提升到如何利用数字技术更方便地点餐。他说：

“在过去的5年里，外部市场的发展速度比内部环境更快。企业不能忽视客户明确的意见表达，而我们对此并不擅长。”我们与该公司讨论了它的客户体验，以及在改革服务方式的过程中遇到的一些挑战。

虽然转型的需求很明显，但要解决的不仅仅是提升数字化水平的问题，还包括改善客户体验。该CEO非常明确地表示：“我们最重要的优先事项仍然是增加客户数量和用餐频率以提升消费次数。”领导团队已经制定了良好的客户关系策略，主要围绕三种类型的客户和每种类型所期望的体验：频繁光顾的客人、经常光顾的客人和偶尔光顾的客人。然而，在2016年，该公司对这些措施的执行力度不够。要想执行到位，就需要对客户、客户细分市场、多渠道能力和营销自动化统一考量。

我们帮助该公司明确了它们的业务需求，然后又与该公司进行了更有效的合作，帮助它们确定关键指标、成熟度模型、与目标状态的基线差距并制订计划来消除差距。这为今后的工作提供了指导：对照目标将所需能力与持续测试相关联。最后的结果是完成了一个多渠道项目，创造了2亿美元的增量收入，同时该快餐公司通过更新组织步入了能力转型之旅，新组织大大缩短了新产品从创意提出到上市的时间，从24个月减少至3个月。

成功转型的关键之一是要明确希望达到的业务成果。例如，技术集成项目绝不仅是为了升级软件，甚至也不单单是为了转移到更新的平台，比如云。它们通常是为了提高效率、降低成本或改善客户体验而发起的。如果不清楚要解决哪一类问题，就很容易掉入陷阱：不断核查可交付的产品和产出，但永远无法达到想要的结果。这就产生了西瓜效应：所有的一切外表都是绿色的，但内部却是红色的。这也是70%的公司转型都以失败告终的原因。核查提供云计算的服务水平协议（SLA）与通过测试观察交付数字产品的速度和质量是否得到了提升，这二者的结果是不同的。

抓住快速成功机会并进行沟通

变革注定困难重重。对于很多人而言，变革让他们对自己在未知领域的探索能力产生了怀疑和不安全感。实施重大转换计划也不例外。快速成功是表示进步的重要方式。这些成功包括多种类型，从取得进步到能力提升，再到过程本身的进步。

当你的转型之旅一步步推进时，沟通工作也要同步跟进。虽然最初的沟通可能更倾向于设定大的战略蓝图，但你的团队希望尽快看到蓝图付诸实施，以及他们的工作如何对全局发挥作用。

人们想要知道自己如何能够融入变革，但他们也想知道领导者对变革的反应。这不仅仅是关于沟通什么，还有如何沟通。真实性就是一切。

快速行动

“这就是我们如何开展竞争的……我们需要做得更多！我们多久能开始采用这种工作方式呢？”——大型零售商摩尔定律给所有公司带来的现实利益是，现有的技术可以实现快速成型。事实上，你可以在几周内利用真实数据把一个想法变成现实。这非常令人兴奋。

在“推销”服务中会遇到越来越多的公司说：“不要说你能做什么，展示给我看。”当你试图解决服务水平低下或开发新市场时，这一点特别有用。快速成型可以让你头脑中模糊（或最雄心勃勃的）的想法具体化，看看它们如何在现实生活中得到转化，以及它们实际上能发挥什么作用。

以一家休闲车制造商为例。一开始只是一个汽车配置程序原型，很快就演变成了一场关于数据以及这些数据是如何影响组织的对话。当客户看到这一点时，他们意识到，“这不是一个配置程序，而是一个支撑我们整个组织的转化层，是的，它可以给一个配置程序赋能，但同时还有无数其他用途。”原型可以快速将想法转化为现实，在这一过程中，试验项目是测试和学习的关键。

我们的一个能源客户看到，能源消耗的增长给电网带来了巨大的压力。他们希望找到一种方法，通过应用数字技术，让客户减少能源的使用，以此来减轻电网的压力。这就是为什么能力的整合变得至关重要，因为他们的目标是通过推动行为的改变来减少能源消耗。2000名客户试用了一款综合了策略、体验、数据和工程的软件，从而使自己的习惯可视化，然后确定可行之计，再将自己的使用情况与以往、与其他公司的消耗情况进行比较，出色完成任务的客户还有奖励。

客户已经推出了分时定价，即在非高峰时段收取较低的费用，以激励用户分散能源使用时段。该应用还将这一做法与行为数据结合起来，并利用游戏的方式让人们更明确地意识到自己的使用习惯。对于这家能源公司来说，它提供了一种方法来测试如何使用各种定价方式，最终确定对该公司最有用的定价方案。

无论你从哪一部分开始转型，最重要的都是要对试图实现的结果有一个清晰的愿景，并且要开始规划路径。实现这一目标的方式会随着时间的推移而不断发展，但是迈出第一步并接受改变是最重要的，会带领你走向未来。

仔细考虑治理选项

归根结底，本书提到的所有方法、观点都需要执行团队去落实。这个团队将负责把控你为客户进行的变革，如何为业务创造价值，这些决策对技术和运营的影响，以及执行是否达到了预期的效果。这个领导团队可以具有跨职能性质，包括公司内部成员与外部合作伙伴。

对企业进行变革就像创建一家公司。团队成员既需要具备核心专业知识，还要相信你们共同创造的愿景。后者怎么强调都不为过。领导变革不是一件易事，而要与目标不一致的团队共同完成这一任务几乎是不可能的。

那么，在组建团队时应注意什么呢？

领导者要认同公司的发展愿景。

在组织中发挥重要作用，或者掌控一定规模业务部门的领导者，可以为组织引领道路。

核心团队必须由跨职能和多学科的人才组建而成。

吸纳外部合作伙伴是因为他们可以填补团队中的某项空白—这可能是特定的能力，也可能是因为他们具有管理优势。

这个转型团队应该负责审批组织中的关键项目，并被授权决定这些项目是否有利于公司转型。

决定团队具有哪个级别的领导权也需要重点考虑。几年前，我曾与一家银行的一位负责人共事，他打电话询问谁可以负责抵押贷款部门的一个关键转型项目，抵押贷款部门的负责人推荐了他的一个下属。我们经常看到这种情况。部门领导超负荷的日程安排很容易让他把任务派给下属，因为下属的空闲时间相对较多，但这么做也会带来问题。如果抵押贷款部门的领导没有认同转型计划和所涉及的变革，那这些革新措施很容易转变为维持现状。

一切都容易偏离轨道，因为转型负责人对于转型愿景的实施可能会违背原本的转型规划。但是如果抵押贷款部门领导来负责此项工作，他们的副手就会响应跟进，因为他们知道上司对要进行的变革和未来的转型更高瞻远瞩。

选择适合团队并愿意共同奋斗的合作伙伴

关于合作伙伴生态系统重要的一点是，它不仅仅是一个外包合作伙伴。如今的合作伙伴生态系统是由可以填补你能力缺口的合作伙伴组成的，该生态系统在共同创造中发挥了关键作用。这个生态系统中的合作伙伴可能在你的转型中发挥不同的作用，因此对每个合作伙伴的标准可能有所不同。你的转型伙伴可能需要就愿景、业务视角和专业技术进行沟通。例如，如果你的转型伙伴孤立地致力于降低成本，就不太可能帮助你的组织释放全部潜力。与此同时，你的变革管理伙伴可能会更紧密地以结构、过程、行为、报告和沟通为抓手开展工作。

与合作伙伴的有形特征同样重要的是他们的无形特征。你的合作伙伴值得信任吗？他们是你愿意每天与之共事的人吗？他们将如何合作以把你的团队带入转型之旅？对于合作伙伴来说，“如何做”和“做什么”同样重要。

保持团队的小规模和跨职能性

如今的团队需要快速思考、快速行动。正如我们前面提到的，这种快速、敏捷活动的一个条件就是团队较小，能够自治。对老牌组织来说，最大的挑战之一就是突破限制创新的运营竖井。小型的多学科团队提供了一种方法来突破这些竖井，可以更快地推动进步。

对于我们的一个大型银行客户而言，我们将其1500人的工程团队分成了更易于管理的多个小团队，每个团队200人。对于每个小团队，我们设置了一个由敏捷教练、工程师、运营人员、创意设计师、策略师、业务分析师和其他领军人物组成的核心团体。他们将不同的服务线进行连接，工作方式类似于一种技术专业人士的同业公会，就像现代的工艺大师组成的那样。这种方法加强了公司的工程设计功能，使其能够更快地将所需的产品推向市场。

你也可以看到小型团队在原型设计和试验工作中的优势。例如，快速反应团队由少数几个具有多样化能力的领导者组成，在几周内就能将原型付诸现实。

考虑与项目工作方式相匹配的融资新途径

我们的许多客户面临的运营障碍之一是：他们的公司没有为持续改进的运营环境提供资金支持。大多数的金融系统仍然围绕时间、成本和范围构建，资金投入只支持有确定投资回报（ROI）的业务。这与不断发展的产品生命周期不匹配。

此外，预算周期最多是每年或每个季度管理一次。现在，我们来思考一下，根据市销率或者由敏捷原则确定的价值创造生命周期。现实情况是，随着你的公司在数字能力方面变得越来越成熟，它需要有更快的反应速度。项目的实施肯定比年度预算周期快，甚至比季度预算周期还要快。

前面提到的一种选择是由风投提供资金，在这种情况下，团队会更频繁地提出创意以获得启动资金。这与针对初创企业的A、B、C轮融资机制类似。不是一开始就为最终成果提供资金，而是基于阶段性重大突破进行资金支持。

另一种方法是从投资组合角度来看待你的转型。这与投资组合的方法一致。不要只进行一项大的投资，而是在你的业务中进行一系列的小投资。这可以帮助你在开发创新空间的同时降低整体投资的风险。

综上所述，以上各项可以帮助你避开数字商业转型中最常见的一些陷阱，并为下一步的执行打下坚实的基础。