1. 产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力
价格已经很低了，客户还要求你再降价。因为你不降，别人已经比你出更低价，质量不比你差。怎么办？
这也是为什么近年来众多的企业把“采购降本”作为必考的绩效考核项目的一个原因之一。多数的工业产品，材料成本占了其总成本的60%以上。要想产品有竞争力，价格是一个重要的手段。而要想价格有竞争力，首要材料成本要有竞争力。
2. 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大
市场预测是业务人员经常做的事情，但是也是最困难的事情。因为预测是世界上最难的事情。犹如买彩票要中奖。
再加现在市场变化莫测，产品更新迭代加快，所以业务部门预测不准也就成了大概率的事。预测不准带来的后果大多由公司来承当。而直接的经办部门是供应链系统。所以最后最麻烦的还是供应链部门。
例如业务成品备库预测不准生产了一大堆成品一直出不了货；或者是原材料或者半成品准备生产为成品，也是一直在库待生产。
这些东西占用公司资金不说，还占用了大量的库容，并且还要去管理维护。时间一久，有的就成了呆滞库存甚至废料。
有时，又是预测偏少或者偏保守，搞得没有前期准备，大量订单一来生产/库存都很紧张。特别是一些紧急订单，更是让紧张的生产负荷更加紧张，而且还容易忙中出错，出现品质或者其他问题。
3.全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大
能源价格一涨，原材料价格立即跟涨。供应商垄断，强势，企业对供应商依赖较大，导致供应商管理难度加大，甚至对供应商考核与管理沦为一句空话。
对供应商管理与考核都困难，怎么保证原材料的准时交货率呢？
4. 越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力
客户的交货周期要求越来越短，越来越苛刻。没办法，竞争激烈，你做不到，别人能做到。必须面对。
而材料周期基本没变。怎么办？只能挖掘生产潜力，加大投入提高生产产能，挖掘管理潜力，直面竞争。
5. 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出
多品种，小批量，柔性生产，及时生产，机管理和成本都带来很大挑战。特别是物流成本。特别在管理初期，对管理方法，体系吃不透，生搬硬套，甚至错误执行，加大了混乱，加大了各方面的管理成本。
这是一个必须长期面对的问题。工厂到底适不适合这样的生产方式？应该怎么导入？要不要请顾问公司？花多久时间？公司允许多久的混乱期？投入与产出效益比如何？这些问题都要考虑清楚。
特别是在这种管理模式下，供应链如何应对？如何变革？如何坚持？坚持哪些？变革哪些？
6. 流程不合理和操作不够规范；跨部门协调和沟通不畅；采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产
这些，都是问题。解决方案可以搜索参阅作者之前的文章《计划物控部应该制定哪些流程》；《企业流程稽核的重要性浅谈》；《计划物控部的岗位设置和各岗位工作难点》等文章。
7. 缺乏有效统一的物流评估体系
各工厂产品/行业/具体情况不一，原材料物流，成品送货/交付物流方式也五花八门，千差万别。
现代的供应链管理体系，物流运输管理是其中的重要因素和组成部分。所以应该结合本公司实际，制定出切实有效，详细可操作性强的物流评估/供应商考核/绩效考核体系，建立流程文件，长期推进执行优化固化，以应对日益激烈的供应链竞争。
8. 现代的年青一代，越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作
这是一个比之前问题更严重的问题。年轻人不愿意进工厂，从事制造业；刚入职场的大学生大多不愿意从事又累又烦工资不高压力不小的计划员，物控员，供应链管理等工作，而宁愿从事压力较小工资稳定的文职类，技术类工作。
这是这一行业后继无人的问题，更令人担忧。
9. 数字化建设带来的问题与挑战
企业之前已经上了ERP。有的效果不错，有的不理想，有的甚至有的如同鸡肋；后来可能又上了APS（高级计划与排程系统），现在又准备要上MES（制造业生产执行管理系统），PLM（产品生命周期管理系统）；今后可能还要上SCM（供应链管理系统），CRM(客户关系管理系统），OMS（订单管理系统），VMI（供应商管理系统），WMS（仓储管理系统）……
光是听听名称/概念都让人眼花缭乱；先不说投入成本，光是每上一次，对企业来说就是一次伤筋动骨，敲墙扒瓦的大折腾，大变革，大建设；企业能否承受得了这么多变革？这些系统之间如何对接？如何避免冲突？如何产生效益……
这些过程，变革，很多工作都是落在生产计划，物料控制，供应链管理系统岗位身上，而且最终效果/效益还不可知，这也是如今供应链系统面临的一大挑战。
个人认为中小企业的信息化系统，除了功能偏办公行政事务审批管理的OA系统外，所有的系统不要超过4个（含研发管理系统）。否则反而起到反作用了。
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