找到了对的人，连空气都是对的

前段时间，我的直播间邀请到崔璀老师。

她是优势星球发起人、Momself创始人，《职场晋升101》等畅销书的作者。

她擅长从职场人各种长期痛点入手，教你从思维到行为，一步步做成事。

听完她的分享，我的感受是，管理，发心其实很重要。

管理有很多的“术”，很多的工具，但这些都是表象。

真正的“道”，是视人为人，是激发善意，是尊重和爱。

崔璀老师，把她多年对于管理的经验和思考，提炼了管理的3大误区，细化成了100多个真实问题。

这些思考，非常接地气，很贴近实战。很有启发。

我也把书中和直播中的这些收获，挑出几个日常管理团队中常见的痛点经验，分享给你。

（以下第一人称为崔璀老师）

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什么叫控制？

你和团队开会，在会议上，你做出了一个决策。

这个决策还没有说完，马上就有相关负责人跳出来说：

我不是这么认为的。

你的第一反应是什么？你会不会觉得自己：

被挑战了？

不被服从？

没有威信？

你会不会想，我要怎么说服他，让他听我的。

当听到反对意见时，你是不是处于一种应战的状态？

如果是，你可能认为管理就是控制。

又比如，你的下属特别以自我为中心，你没有办法认同他的方案。

他跟你提报了一些方案，你觉得不对，你给他提出了一些你认为有理有据的一些反馈，他却很生气。

然后你想说，这个人怎么这么不职业化，无法控制自己的情绪，你会想要去说服他。

你们俩就会陷入一个争执的状态。

而这个争执不是为了结果更好，只是你们谁都想更压对方一头。

所以从讨论就会变到辩论。

如果出现这种状况，你也会陷入一个误区。

你认为管理它可能是控制，或者你是一个有强大掌控欲的人。

也许别人会给你一个反馈，你很有领导力。

但是你会发现，过程当中你经常可以很强势，很有气场地说服对方在当下接受你。

但好像后续的执行总是频频出状况，你非常的困扰。

你说当下不是已经达成一致了吗？

当下没有人反对，但是为什么后续的动作一直在变形？

你觉得内心特别疲惫。

如果你也有这种情况，我觉得这就是对管理的误解。

即，你认为管理是控制。

因为你有这样的误解，所以你会有一种什么样的感觉？

你常常会觉得自己在被挑战。

你常常会觉得自己不被服从。

你有的时候会自我怀疑，我是不是没有威信？

应该还是会或多或少有的，对不对？

当你被挑战，不被服从，没有威信的时候。

它对应的词，是什么？

你认为你应该不被挑战，你应该被服从，你应该有威信，你应该可以控制得了别人。

语言是一个非常有意思的事儿。

你看到这几个词，你想到它的反面，你就会知道，我的起心动念，其实是我想完全掌控全局。

所以你就会觉得很疲惫。

你一直处于紧张和应战的状态。

我再次反复强调，它不是一个贬义词，它是一个状态。

在职场中，什么样的同学会被提升到管理者？

多数人能晋升为管理者，是因为业务能力好，自己拿得出业绩；

可是成为管理者之后，发现需要推动团队拿业绩，需要管的对象变成了人，而不是以前的“业绩”。

管事和管人之间，有巨大的鸿沟，一时间，很多人会乱了分寸。

绝大多数的管理者，是没有完成管理培训的。

组织有需要，机会来了，我就先上去了。

在这个过程当中，你会自我驯化。

我现在是一个管理者了对吧？

开会的时候，我就开始要有个管理者的样子。

管理者是个什么样？

其实你也不太知道，你大概率会沿袭你以前的领导。

或者你脑袋里面管理者，就等于权威。

权威是谁？

权威是小时候的老师，权威是爸爸妈妈。

他们是什么样子的？

你听话啊，你不听话我揍你啊。

你开会的时候不会这么说，对吧？

但你的内心就是这么想的。

你们都要听话啊，我这是为了你们好啊。

啥情况？

你竟然敢这么跟我说话，反了你是不是？

我交代的重要事情，你居然忘了？

我们会对他有误解，误解不会凭空出现。

为什么会对他有误解？

我们就是这样被养大，被驯化的。

很多初级管理者，并不真的懂管理，也没有那么多时间去研究。

所以，特别容易对管理产生误解：

管理就是控制。

管理是什么？

管理是激发，是通过他人来帮你实现你的目标。

管理，是激发他人的潜力和善意。

管理，是发挥影响力。

管理，是帮他找到他的卡顿点和他的动力点。

管理，不是束缚住一个人的手和脚，让他照着去做。

管理，是激活他的大脑。

有人会说，得我推才动，我说才干，那得多累啊，对吗？

当你能管3个人的时候，你可以每天发指令让他们去干。

但是，当你管30个人的时候呢？

你不可能每一天给他们布置任务，告诉他们，那该动了，这个事该干了。

因为他们在一线，你已经有一点远离一线了。

当你管理位置越高维的时候，你其实更多的是在一些制度、激励政策上进行治理结构的优化。

所以，德鲁克先生有一个非常重要的命题。

他说知识劳动者，在这个时代给我们一个什么警示？

到底是主管的决策重要，还是一线工作者的决策重要？

答案是都重要。

他们没有高下。

为什么？

因为一线工作者，他们由于熟悉前线，他们所做出的判断不一定比管理者要差。

但如果管理是控制，你会发现你在这个过程中压制住了一线人员。

你的团队中，一线销售员、一线客服、一线运营，他们的决策感未必比你差。

前提他们敢不敢表达，他们有没有被激发出来，说我要为工作做主。

他们有一些心里边的声音，但是从来不讲，因为他习惯了被管理，被控制。

我们先来转化一个思维。

什么叫激发？

激发不是靠苦口婆心的讲道理。

我送给大家6个字，叫做：

无好处，不说服。

管理一个人这么费劲吗？我还得给他好处。

我想先请大家想象一下，你现在正面对一个特别难说服的下属。

难搞，刺头，有自主意识。你让往东，他往西。

你可以先问自己一个问题，他如果听你的会有什么好处？

好处，并不仅仅指物质好处。

如果可以用物质需求解决的，都是最简单的好处。

比如绩效，帮他设置更好的绩效制度，每个人都需要赚钱，一点都不丢人。

帮他提供更好的赚钱模型，帮他梳理很多障碍，让他赚到更多的钱。

但是你也会发现，我们经常遇到很多管理者，他说现在00后，家庭条件都很好，家里几套房，很多人没有那么在乎钱。

你跟他在那谈钱，他的眼神看着你，觉得你是一个特别不理想主义的人。

你在说什么？难道我只看重钱吗？

很多传统管理者，瞬间束手无策。

马斯洛的需求模型告诉我们，除了物质需求，其实人很重要的是安全需求。

落到职场是什么？

一个人他被重用，重用的背后是他的能力被认可。他被看见了。

你跟他达成过某种约定，或者你告诉过他，你是安全的。

他不是在那种岌岌可危的，觉得自己随时会被淘汰的状态下。

在小时候，父母想要让我们做一件事，他们经常会说：

你要再不听话，我就把你送人。

你再不听话，我不要你了，我去要隔壁小孩。

我们会有一种误解，当我要改变对方行为的时候，我得让对方产生危机感。

对，有的时候会有用。

但是，长期没有用。

一个人觉得自己在这里，时时刻刻会失去安全感的时候。

人的第一反应，是逃跑。

人最后觉得，算了。这里的人觉得我不够开放，也不够尊重他人。

我去另外找个地方，它至少让我是安全的。

所以有些时候我们可以去赛马，去设置竞争机制，都没问题。

但是你要跟他讲清楚how和why。

你要告诉他说，我设置机制不是为了把你PK掉，而是让这件事情跑得更好。

特别是现在的大环境下，充满了不确定。

刘润老师的年度演讲中说，人要在不确定中，找到确定性。

人在内部的微环境当中，时时刻刻暴露在不确定中。

我觉得没有很多人可以撑很久，所以他还需要安全需求。

你要去揣测你的下级，减1层，减2层。

他们要的是什么？

每个人要的是不一样的。

有些人真的也不care什么安不安全，也不care什么物质。

他们care是，这件事，有什么意义，有什么价值。

如果是为社会创造财富，帮助到了用户，我感觉自己每天活着很有意义，我就OK，我就充满了激情。

其他的东西，排在后面。

不同的人是有不同需求的，所以你最好去想你现在的团队里面，不同的人，都在意什么。

有些人觉得，管理是一门很高深的学问。

我一方面同意，一方面又不同意。

我同意挺高深的。

没办法模型化，标准化，没办法告诉你管理就是什么。

但是管理又没有那么高深。

管理它是一门科学，同时也是一门艺术。

做得好的管理者，我觉得都是有超级复合型人格的人，他就是一个非常全面的人。

很多管理者来找我辅导的时候，会向我抱怨，或者是提出他在管理中遇到的各种各样的难题。

抱怨自己的员工，给自己带来很多困扰。

我会问他，你有没有想过在哪一个点上，你的员工会被打动。

其实就是那个问题，他如果听你的，对他有什么好处。

很多人回答不上来。

他们会说他油盐不进，软硬不吃。

所以我就会再问一个问题。

我说如果你不了解一个人，不知道他要的是什么，你凭什么激励他？

有很多人会觉得，我为什么要了解一个人？

我来工作的，对吧？

上班来干活，下班走人。

你现在做管理，你面对的是非常复杂的人。

他不是一行代码，一页ppt。

他的确有一定的复杂性，你得先了解它。

而且了解一个人没那么难，真的没那么难。

只要你在他身上花一点点心思，多花一点时间，多点耐心。

你就会发现，管理也可以被模型化。

管理没有那么多不同的结构，对于管理的对象而言，就是意义、价值、安全需求、物质需求。

比如你有一个员工，你在今天之前，觉得这个人特别玻璃心，我完全没法跟他讲道理。

我在跟他讲道理，他又在那谈感受，崩溃，压力好大。

你现在可以换一种思维，他在意的是什么。

你今天知道了他其实在意的是什么？

他非常在意安全需求，他特别在意你的评价，他很重视人际关系。

其实人也没有那么复杂，人要的其实真的不多，只是我们从来没有被别人看见过。

我们也不是特别擅长去看见别人。

比如还有一个员工，你在今天之前觉得他特别固执，你觉得他巨难管，跟他说一句话，他有三个理由在等你。

有吗？你们遇到过这样的员工吗？

就想想你要跟他去沟通就头疼，肯定有这人。

很多人会说，我辞退你，直接辞退。

很多时候，我们的下属比我们还口齿伶俐，有主见，你就特别难管理他。

可是今天我们换一种思维，他在意的是什么？

他在意的是逻辑和道理，他会被一个可经得起推敲的逻辑链条所说服。

他特别在意的是目标的可控性。

每当员工在质疑你的时候，管理者会本能的认为员工是反对做这件事。

其实这是理解错了员工的本意，员工越想做的事，员工越看重的事，才会有质疑，否则，真的不值得投入什么精力。

质疑并不是反对，质疑是一种逐渐发现现实和去除臆想的过程，是逐渐找到这件事本来面貌和该如何去试验的过程。

他在你面前的反驳，你觉得这人是不是要反了？

他的背后其实有一句话，你这样来控制我，安排我，会对我实现我的目标有干扰，只是你听不到这句话。

否则他何苦呢？

他就纯粹为了跟你犟嘴而犟嘴吗？

这人也太闲了，对吧？

每一个人背后都有那句话，比如有人对你特别疏离，他从来不跟你主动汇报工作。

但有一些员工特别会跟你做向上管理，你们关系很融洽。

总是有一些员工就坐在角落里，见到你躲着走，绕道走。

可能他想说的那个潜台词是：

我不知道该怎么跟你建立连接，我暂时还不信任你，我有一点害怕你。

你有没有发现我在做翻译？

对，这就是我日常在做的事。

我在翻译一个人到底想说什么。

而有很多时候，当事人本身都不一定知道。

但今天你是他的管理者。

如果你想用好这个人，你想跟他共进退，这是你的工作职责。

很多管理者会想，哎，太烦了，算了，我不要听了，这么复杂，太难了，图啥呢。

但是，这是一名管理者的基本修养，是必须要去完成的，它不是说我今天心情好，我今天有余力，我就做一做。

欲戴皇冠，必承其重。这是你的工作要求。

现在，请你把角色转换成你最头疼的下属或者合作方。

他最在乎的是什么？他需要的是什么？

安全需求？情感需求？意义目标？安全价值?先归个类。

你是一个管理者，你要先打开自己，这是第一步。

当你去想他到底在乎的是什么的时候，你其实心里面开始放得下他了。

在那之前，他完全被你排斥在外。

你们俩一个站左边，一个站在右边，远远地对峙着。

现在你的心里面有一点点心理空间，可以放下他。

然后，是第二步。你要去确认，千万不要你想完就完了。

很多管理者觉得我其实知道他想什么。

我最怕听到这句话。

你不知道。

我说你不知道，他说我知道。

为什么我常常在这个时候要拉住大家？

我做了大量企业的管理者和下属双方访谈，在双向单独交流的时候，发现大家并没有那么了解对方。

这是我的经验和我们不断做的数据积累所告诉我的。

你常常在聊完之后，你跑到另外一边去聊，你发现他们俩在说完全两件事情。

你很难想象他们是每天在同一个办公室工作的人。

未经确认的信息叫做揣测，请大家把这句话牢牢记住。

而我们80%的时间都在揣测，因为我们没有那么擅长谈话。

中国人很不擅长谈话的意思，就是我去确认我内心的想法，我们都很含蓄。

恕我冒昧，我认为揣测背后叫做自以为是。

能做到管理的都不笨，特别擅长揣测。

因为我们总觉得自己的经验足够判断，对吧？

我吃过的盐比你吃过的饭还多，你们这些小年轻，我还不知道你们想什么。

我们暂且不说你揣测的对不对，但是你任意的揣测，未经确认会有两个后果。

第一，有可能你不小心揣测错了。

我刚刚说了，很多员工是在一线的经验，客户的反馈瞬息万变。

在最近2 个月的大环境之下，社会情绪就在变，你可能还在一年前的社会情绪里，你的经验会错的。

所以有可能在事实层面，你预判错了，你就会做出错误的决策。

你做出错误的决策，同时因为你的身份地位，当你斩钉截铁的说出这个判断的时候，你发现没有人反驳你。

你不要觉得你预判对了。

有可能是你不被反驳而已，只是大家不敢讲反对，非常可怕。

当你的身边没有反驳的声音的时候，你一定要警醒我们没有那么正确。

这是第一个层面。

这个层面就很危险了，大家都在按照一个错的指令去执行，竟然还没有人讲。

第二个后果是什么？你平常做管理还不错，对方会表达，觉得不对，不是这样子的。

但是它非常影响沟通效率。

你揣测了别人，造成了误解。

我举个例子，你布置了一个任务，一个员工跑过来跟你说，这件事有多少困难，就很难办。

老板，这个事儿我跟你说有一、二、三、四、五、六、七、八个困难，你可能听到第三个困难，你就做了一个预判。

你在心里做了一个预判，就是员工他想偷懒，他想退缩，他反驳我，他想更改目标。

刚刚说完，讨论的基本上全都是问题，当时就非常着急。

我们当然会去培训员工说你提出问题的时候，一定要加解决方案，不然这就叫纯吐槽，纯抱怨。

但是沟通是一个双向的关系，作为管理者的时候，要尽可能从员工们说这事太难了里面去抓取到一些更核心的信息。

如果你抓不到，你会对它做一个预判。

预判就会带来误解，就要去澄清的过程。

误解后面就有情绪要消化，消化之后好的时候会有澄清，不好的时候就直接是永远的误解。

所以你会发现沟通链条特别长。

沟通链条长带来的一个直接后果，就是降低组织效率。

为什么大家老说组织效率特别低。

都在花时间，都在消耗，都在自我消解吐槽。

所以我们怎么样把效率提高？把沟通过程压得更快？

非常简单。去确认。

确认也很简单，有话术的。

确认是什么？

你只要永远记得，只要是我的感觉、预判、揣测，都不是真的。

先把这句话记在心里。

你可以在每一次下属给你的反馈之后，都去加一句说。

所以我理解，其实你是希望….我想确认一下我理解的对吗？

你的意思是….是这样吗？

加这句话，不难。

但是这句话，好多管理者很难说出口。

是的，管理者都被架在那了，我可是个权威，我就应该做决策的，我怎么要跟员工去做确认？

我看到大量管理者的辛苦，就在于他被莫名其妙的管理这个词给架上去了。

他自己在那里也好累，下不来，两脚悬空，就被架在那了。

当员工跟你的所有问题，你去跟他确认一遍。

这是一个非常好的互动。

如果你突然之间跟员工这样讲，你会发现他受宠若惊。

真的，你可以去试试。

员工会觉得，哇，被看见了。

老板在干嘛？老板在主动理解我。

你可知我们从小到大，被主动理解，是一个多稀缺的体验。

所以你看这么简单的几句话，但是它提供出来能量价值是极大的。

有一个非常著名的管理沟通专家说过一句话：

人表达的其实永远都不是他所说的内容，人们表达的是渴望被理解的心情。

我觉得这是一句极有深意的话。

它在建立某种信任基础。

这个事它有多重要？

它在你下一次忍不住发火的时候，你会很快被对方谅解。

对方说其实我老板他不是这样的人。

可能心里还有点委屈的时候，他仍然愿意跟你背对背作战。

他不会出了你办公室的门，跟他的其他朋友说，我那个老板太傻了，他又开始在那乱发飙了。

我始终相信人和人之间，是可以有善意维系的。

但是他需要花一点时间功夫，是在平常。

我常常去问很多有冲突的管理者，到最后其实就一个点，他自己也会承认，他跟他的团队没有建立信任基础。

所以如履薄冰，小心翼翼。

一不小心就会崩盘，优秀员工开始离职。

崩盘的时候，大家就开始说积怨，那个时候矛盾是最难化解的。

一件事的怒火为什么久久难以平息？

因为积怨。

信任基础是怎么建立的？

那些积怨是怎么慢慢扫平的？

从你下一次跟他讲话的时候，你开始尝试去理解他，就这么简单。

积怨就像冰雪，在温暖的阳光下，自然会消融，变成甘甜的雪水，灌溉组织。

愤怒只会让冰雪山峰崩塌，演变成雪崩，给组织带来巨大的伤害。

但有时候，当管理者和下属确认完之后，有时候会发现，他想要的，跟你想要的是两件事，这非常正常。

最好的上下级关系，其实完全不是控制。

而是带着我的需求，走向你的需求。永远去找到c方案。

我有一个理念，我认为最有影响力的人，是总能跟形形色色的人达成合作的人。

而能达成合作，不是你舌灿莲花，八面玲珑，不是你的沟通技巧特别好。

总能达成合作的人，是他非常相信我们是可以合作的。

他总有这个思维，他总有办法说，你是想要a，我是想要b，来，我们要不要一起坐下去，去找到C。

当你在谈话当中是这个角色的时候，你一定是一个极有影响力的人。

比如你跟甲方、同事冲突起来了，其他围观的人都很紧张，在那打字，没有人讲话，你们气氛极其尴尬。

这个时候有任何一方说，既然你那想要的是这个，那我们现在要不要一起看看，去找到一个更好的解决方案。

我认为，只要有意识说出这句话的人，在这段关系当中已经是主导者了，他已经胜利了。

他是一个既有大局观的人，很多人就会愿意追随他，因为你会发现他总是可以创造性地去解决问题。

比如你跟你下属的最近一次冲突，可能你已经觉得无法解决了，你认为他已经在准备辞职了。

那么，现在，请你问一下自己，是不是有可能有C方案满足他的需求，也满足我的需求？

我们常常会给到大家这样一个心理空间，大家去想一想。

比如我们有一些非常玻璃心的员工，在管理者的心中，他就觉得不知道怎么跟这样的员工沟通。

我会给他一个话术，你告诉他说，我特别希望能够高效地指出问题，因为我觉得这样效率更高。

但我也观察到，在这种场合下，你会比较容易紧张和焦虑。

你希望怎么样被对待？

你去问他，因为你已经说出了你希望高效的解决问题。

他可能会说，我不希望你在周会上，当着大家所有人的面冲我发脾气。

但是你关起门来跟我一对一谈话，你言辞犀利我也能接受，因为这是我的实际案例。

我面对过这样的员工，当时非常的触动。

以前会觉得这样的员工都在考虑他适不适合，是不是抗压力很差，是不是抗挫力很差。

你知道我们人类多么爱贴标签，可是当你退后一步，去跟他询问和共建的时候，你发现年轻人都好聪明。

他给你一个C方案，那个C方案非常的具体、可落地、可执行。

这个问题就解决了，它竟然可以被解决。

而在这之前，我们很少想过，或者我们想不到原因。

不是在于我们不够聪明，而是我们心态上没有准备好。

但是，你准备好了，团队在下面目光无神，没有动力，怎么办？

几个关键动作，发散，收敛，认领。

我举个例子，比如我们说小刘，是一个炸鸡连锁店的经理。

总部下派给他分店的目标，是每个季度必须完成300万的收入。

目标给到他了，压力有点大。

他可以跟团队做的是什么动作？

有很多管理者会习惯说，300万，我把它拆一拆，然后大目标拆解小目标，分给不同的人，直接谈话，一对一签掉，责任认领，拿走干活。

可能有用，但是如果你发现没有用的时候，你需要做的一件事情，叫做动力众筹会。

你可以把大家召集起来，其实就是一个发散的脑暴。

这个命题叫做为了完成大目标，我们需要做什么？

小目标，大家可以自己去想。

先自己写在纸上，我们轮圈发言。

这在我们的一个实际案例当中，你就会发现他们收集上来了几个动力。

有人说，我想在隔壁商场办一场亲子活动，迎新用户。

有人说，我们是不是可以研发一个新款炸鸡，新品拉动销量。

有人说，我们可以通过回访老顾客，了解要优化的环节。

有人又说，我们可以把外卖APP上的店铺评分上升到4.5，打折去吸引流量等等。

那时候你就会发现，真的是智慧在民间。

在我们的试验当中，团队集思广益，收上来七八种的策略。

策略先不评判，不管他有没有，不管他在你的经验范围内觉得靠不靠谱，千万不要在脑暴环节去评判，特别容易磨灭。

先不着急，我们就以充分挖掘大家动力为最终目标。

当所有的目标全都列出来的时候，相信我，在这个过程中，只要他们充分卷入，你会收获到很多意想不到的灵感和动力。

你会发现这帮同学可以，但是在你发起动力众筹会之前，你愁的不行。

你觉得我又要给他们压目标了，我每次给他压目标，他们都反弹，太难了。

管理者就是夹心饼干，上面有任务，压下来，我还要往下压，下面还反抗，我又不敢反抗。

这个时候你就把自己跟同事站在了对立面。

上面不爽你，下面也不爽你。

动力众筹会是什么？

他不只是贡献了一个想法，他在用实际行动向自己和向你去论证一个点，就是我也可以贡献一份力量，我是团队的一份子。

所以你不要觉得这是什么形式主义。

当你所有的发散结束之后，我们进入到收敛。

有一些原则，比如优势优先原则、可实现程度、人力原则、效率原则等等。

收敛结束，就是认领。

自愿认领为先，非指派，反正每个人都得领一个。

我更推荐优势优先，你自己要去判断它跟这件事情的优势是不是匹配，你要直觉性地判断。

这需要你非常了解你的团队的每个人，他认领的目标，能不能完成？

如果你心里面有打鼓，可以再发起一轮讨论，我们是不是觉得他是最适合的人，以及他有没有更适合的目标。

在整个的过程当中，你完成了领导力的一个非常重要的表现，叫做把大家全部卷入进来。

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你有没有遇见和员工发生意见分歧的情况？

双方剑拔弩张，愤怒的情绪，在办公室狭小的空间，肆意流淌。

很多管理者会在当中去判断对错。

你这个事没有做对，这个事的确是你的责任。

你不自觉的会做一个什么角色。

你好像是在做裁判。

你经常会处理不同部门，不同员工，不同小组之间的冲突。

你就像一个救火队员，每天在忙着救火。

你在做判断，做对错的判断。

如果你判断清楚了还不错。

但是多数时候你为什么会觉得累？

因为你越处理越乱，这时候让你非常自我怀疑，你感觉特别消耗。

你觉得有种无形的力量在阻挡着你们，怎么都扭不过来。

你付出了巨大的心力，想要让双方变得更好，甚至觉得自己都要吐血了。

但就是特别难。难于上青天。

冲突越来越复杂。

现在，让我们安静下来，好好想一想。

我们有没有让冲突更复杂，取决于我们有没有在制造三角化。

三角化是什么意思？

三角化就是，两个人的关系，遇到问题他们不能直接处理。

而要通过第三个人来进行平衡，我们就把它叫做三角化。

最典型的是什么？

你跟我都经历过，小时候爸爸妈妈吵架不说话，然后跟你说，去跟你爸说，要吃饭了，你跑到你爸跟前，你爸说，我不吃。

你跑回跟你妈说，他不吃。

在你再长大一点，你开始有点懂事了。

你跑去跟你妈说，别生气了，其实爸爸也有他的想法。

她更生气了，说养你半天，怎么总是向着你爸。

你很着急。

你去你爸那儿说半天你妈的好话，试图安抚他。

他也更生气了。

你顿时就觉得，在这个家里，你怎么里外不是人。

答案是，你正在被三角化。

真正能解决他们俩之间问题的，是他们俩要面对面坐下。

再举个例子：

婆媳矛盾，你以为是媳妇跟婆婆特别难相处，其实很多时候是婆婆对自己的儿子的一些行为不满意。

觉得这个人怎么胳膊肘在往外拐，但因为那是他的儿子，她不会直接向他表达，她会把不满转移到媳妇身上。

这是一个非常微妙的觉察。

在职场中，你上面有两个主管，你发现他们俩意见不一样，你就很为难。

你跑到大老板面前，二老板是这么一个决定。

大老板说不行，这怎么行？

你又跑到二老板，大老板说不行，你在干嘛？

你在让这段关系三角化，它会越来越复杂。

做管理者也一样。

你去和A讲，B不是这个意思。你判断B是另一个意思。

然而，B的意思，只有B自己知道。

于是，很多时候，管理变成了：

说你行，你就行。

说你不行，行也不行。

三角是最稳定的一个形状，你会发现矛盾解决不了，无限循环。

这叫做三角化。

当两个人的关系遇到问题，不能直接处理，需要通过第三个人进行平衡，这就叫做三角化。

管理者要做的事情是什么？

让三角关系回归到二元关系。

只要工作中发现在传话，一定要警惕，因为我们会加剧黑色想象。

我们会在第三个人面前去不断地证明自己判断是对的，而证明对方是错的。

管理，不是做裁判，管理是做教练。

管理是给出及时反馈，愿意花时间陪伴。

帮员工及时意识到问题出在哪里，让他们看到自己的行为出现了问题。

用心，会换来用心。

真心，会换来真心。

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这件事，要怎么做？这个项目要怎么处理？

被问烦了，很多管理者会想，算了。

放着我来吧。

但是，管理，是给答案吗？

我在很长一段时间，都觉得是。

所以，在初做管理的3年里，我觉得天啊，做管理这么惨的吗？

白天感觉一直在回答问题，救火。

等把大家的火都救完了，他们心满意足地下班了。

你发现晚上20:00办公室没人了，你才开始做自己的事。

那时候，我带的团队人数越来越多，却觉得越来越累。

管理，难道不是别人帮我分担吗？

我很长一段时间都是这种状态。

后来我请教行业前辈，前辈说，当团队抱怨各种问题，诉说各种难处时，你只需要说一句话：

这些，是我要解决的问题吗？

然后，学会提问题，装傻反问闭嘴。

很多管理者，特别喜欢好为人师，觉得自己应该扑在前面，去解决所有问题，冲在最前面，以身作则。

有没有一种可能，我们不一定要做那些我们需要做的？

最重要的问题是，激发团队的动力，而不是你永远在辅导团队。

一个是意识层面，一个是事实层面，你做不了那么多。

还是那句话，你慢慢会脱离一线。

你不一定永远给出正确答案，

同时你永远在给答案，意味着对方会永远依赖你。

给答案的背后，其实在传递一个关系信息，叫做：

你不如我。

所以我们要转变的一个思维，我不给你答案。

管理不是给答案，管理是提问题。

你觉得这个问题该怎么解决？你是怎么想的？我很想听听你的想法。

提问题的背后是：

我需要你。

你的意见对我很重要，我尊重你的主观能动性。

在沟通中，评判沟通是不是成功，我认为永远都不是讲的那个人，而是听的那个人。

听的那个人拿走了一个好的答案，他当下看上去是满意的。

我觉得在他一定意识到了一个声音。

我永远是比较低的位置，我永远是弱小无助的那个人，我永远是不行的，我永远不是可以站出来独当一面的。

所以我不认为它是一次完美的沟通。

最好的结果是，带着问题去的人，被激发出来了属于自己的答案。

他发现自己很棒。

在下一次他遇到同样问题的时候，他觉得自己更有办法了。

这是我们作为管理者，能给我们团队最宝贵的财富。

所以你会发现，当你不断的给出一个答案的时候，你常常会越来越忙。

你会发现，你给出一个答案，后面会得到3个新问题。

比如你去质问一个人，为什么你总是迟到？

你想一想，你会得到什么答案？

堵车，家里马桶坏了，呵呵，起不来，对吧？

如果你提出一个好问题，你会得到3个好答案。

比如，观察到你最近两次开会都在迟到，下一次你怎么做才不会迟到？

你会得到什么答案？

我设3个闹钟，我让同事给我提前打一个电话，我保证下次不迟到。

这里面传递了一个什么重要的信息？我在向你发出某一种承诺，我自己想出的办法，我含着泪也要完成。

你给我的指令，我在想的是借口，怎么样不完成。

什么叫主观能动性？

当一个人他想要含着泪也要完成目标的时候，主观能动性真正的浮现了。

它就是这些很底层的东西。

但对管理者很难，因为当下给答案是最快的方法。

敌人都打到眼前了，你跟他说你是怎么想的，你心里面也急，对不对？

所以敌人打到眼前是另外一个做法。

我觉得当敌人打到眼前，员工向你求助，还在抗拒。

这透露了一个另外的问题，就是你在过程中其实很少跟员工讨论why和how，也根本没有想要说服对方达成共识。

大家都习惯于不断的向你问问题，你们没办法提前避免问题。

所以过程中我们还有时间的时候，一定要在团队当中不断地去创建氛围。

他来问你可以，但是他会先带着3个答案，你可以去选。

在走进你办公室之前，他首先是这个问题的拥有者，他首先会启动自己的主观能动性。

我应该怎么解决？

有的时候在面对一件紧急事情，我会问员工，如果你是我，你会怎么处理？

这里面透露着另外一个关键信息：

你要学会站在我的角度上，站在一个更高维度上，打破你的思维局限，去思考问题。

你可能就会理解，这个过程当中有很多权衡利弊的思考，有很多更大局观的思考。

你的那一步，在其中扮演的角色和重要性。

或者是你从来没有从公司层面，考虑过你这个问题，该怎么解决。

员工格局，也就被打开了。

所以有很多的方法可以帮助你闭嘴，帮助你去反问。

这些都是需要管理者在过程中去修炼的。

你要去提一个好问题，而不是总是给一个好答案。

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最后的话

前些日子，我听到宁高宁老师在一次访谈中的观点，深有感触。

他说，过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在我们越来越要相信，成功的企业还得靠人。

找到了对的人，连空气都是对的。

这句话，一下子就击中了我。

很多时候，我们在管理上遇到的问题，除了和管理者本身的管理能力、影响力有很大关系之外。

还和这个员工自身有很大的相关性。

当你遇见的人不对的时候，你会发现很痛苦，对方软硬不吃，永远无法理解你的意思，你怎么扭都扭不过来。

当你遇见对的人时候，你会发现，双方沟通成本特别低，你一说对方就懂，理解完之后，还会创新想很多解决办法。

你就觉得特别轻松，连呼吸都变得舒畅，就像走路的时候，觉得腿不重，你们之间没有力量的拉扯。

这对大家意味着什么呢？

一定要在招人上花大力气，选对的人。

宁肯花10天时间看1000份简历，谈5个小时，最终招一个人。

也不要随意招人，进来后发现人不对，再花三年的时间，想去改变他。

管理大师德鲁克先生有一个理念，管理者的任务不是去改变人。

而是要激发人的善意，知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的。

把合适的人，放在合适的位置上。

不合适，就离开。

就像崔璀老师说的：

选人是1，带人是0。

如果没选对人，你花大把时间去带人，

结果，只能收获0。

希望这篇文章，能给你启发。

作者 刘润