1. 等待的浪费
包括等待原材料，等待仓库发料，等待机器维修，等待前工序送料，等待确认样品，等待图纸资料，等待检验标准，等待生产计划下达……，都是时间的浪费，也就是生产力的巨大浪费。
解决方案：
等待原材料：供应商考核及处罚；采购及物控的绩效考核
等待仓库发料：仓库仓管员的绩效考核；建立至少提前一天备/发料的制度
等待机器维修：每周/每月对设备部门“机器及设备完好率”的考核；每日/每周/每月对设备部/生产部“每日生产异常时间”及“异常时间占比（每日异常时间除以每日工作总时间得到的百分比）的统计/汇总/绩效考核
等待前工序送料：每日被延迟工序统计时间，由责任工序补偿。生产部门制定此详细规范。
等待确认样品，等待图纸资料，等待检验标准：对责任部门—工程部/研发部的绩效考核；明确生产计划员有协助生产部门追踪以上项目的责任
等待生产计划下达：明确将准时下达发布生产计划作为计划物控部以及生产计划员的一项绩效考核指标（可以参看作者之前文章《生产计划员绩效考核浅谈》）
2. 不合理库存的浪费
库存原材料
分析：库存原材料，一般责任部门/责任人为计划物控部/物控员，还有采购部/采购员。或者不合理备库，备库量过大；或者申购/采购错误导致库存。
解决：对物控及采购的绩效考核设定，设定总库存值及呆滞库存占比；明确公司安全库存物料种类/规格及相应库存设定；明确物控员的备库权限及审批流程；明确采购为执行物控员物料需求计划及申购单的岗位，无备库职能及权限
成品及半成品库存：
分析：一般为业务部门根据预测或者与客户的交流协商而备库，计划部门可以根据公司授权在一定限额内备库。其他任何部门无备库权限。
解决：计划物控部门每月整理业务部门的备库记录，包括入库日期，距今仓储时间，催促其要客户下单发货。
谨慎备库：业务部门的成品及半成品备库，流程上需要先计划物控部门出具审批意见，总经理批准后才允许备库。
对超过承诺消化期限而一直未消化/发货的，报公司。责任部门被绩效考核处理及处罚。
3. 不合理移动的浪费
移动，包括仓库各库位，仓库到车间，车间之间，车间内各工序/设备之间，各条生产线之间的物料/半成品/成品的搬运，移动，运输，码放。
其中有相当部分是不合理，不必要或者可以优化的移动，这种移动应该消除或者优化。
这就需要工程部门的工艺流程优化了；还需要生产部，仓储部门对各库位，工位，设备位置，库存位置以及物流路线观察，分析；然后减少距离，优化路线，去掉不必要，不合理的搬运和移动。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。管理者跳出圈外，以旁观者的视角，看工厂内的物料搬运和移动，再分析优化。
4. 生产/检验返工的浪费
生产线产生了不良品，或者原材料来料不良在后工序甚至成品检验时才被发现，最后要返工。不得不浪费时间，人力和物料重新生产/重新检验。有时甚至造成订单交付延期，造成客户投诉，给公司带来更大损失。
5. 生产操作中动作的浪费
在员工操作中，生产工艺标准中，SOP中，不合理/多余/错误的动作/操作，造成动作浪费，生产效率降低，产品质量不佳/不稳。虽然细微，但是日积月累，浪费不可小看。
解决方案：
（1）工程部门/IE工程师加以研究，去除多余的操作及动作，并及时更新/修订工艺流程及《SOP》。
（2）能计件的尽量计件。计件制是充分调动个人潜力，样充分发挥群众智慧的做法，减少此类浪费的最佳方法。
6. 生产操作的浪费
员工生产不熟练，管理员未加以严格监督指导员工操作，物料浪费严重；机器设备未调试好，或者该修未修，导致废品率高；现场管理安排不合理，导致物料浪费严重，生产效率低等等现象，都是生产操作的浪费，往往需要重新补料生产，额外加大了订单材料成本，有时还使订单无法准时出货。
解决方案：由物控员严格审批生产部门的生产补料，每周统计补料率通报生产部并提出改善建议；将“补料率”作为生产部门的一个绩效考核指标加以考核。
7. 生产过剩的浪费
生產計划订单完成时间太早﹐或者生产数量过多，库存成品长期积压。
这无疑问是计划物控部门的问题。
这个分两个方面来看：
（1）订单提前到料，提前生产/提前入库；生产效率/产量提升很快，远超计划。导致生产好了的订单一直在库待发货，成品长期积压，造成公司资金积压，库容积压及生产力的浪费。
这表明公司订单不足，产销不协调，计划工作不到位。
（2）如第2条所述，是由于业务和计划部门预测不准，计划不周，超量备库，导致生产过剩，库存该发货时未发货，造成库存积压。这是生产力和公司资金的浪费。
8. 质量过剩的浪費
质量和信誉是一个公司生存和发展的重要保证。但是有时，一些公司的一些做法，又走向了另一个极端，变为“质量过剩”。
质量过剩是表现：超过客户标准/需求，无原则地提高成品检验标准；大比例加大原材料，工序半成品的抽检比例及检验标准；加大生产成品及材料成本，材料等级，来提高产品质量；以高等级的质量标准来生产低等级/低价格的产品，超出客户要求；某部分主要原材料质量要求/等级远超其他部分，导致成品已经到达甚至超过使用期限不堪使用，而此材料部件远远未达到报废标准，还完全可以正常使用。
古语说，过犹不及也。质量过剩，一方面提高了生产成本，侵蚀了企业利润，降低了生产效率；另一方面，羊毛出在羊身上，这些过剩的质量成本，多数还是转移到客户/消费者头上，这样又降低了企业的竞争力，造成了“双输”的局面。
我们今天在努力学习借鉴丰田公司五六十年前的“全面质量管理”“丰田管理模式”，殊不知丰田公司早在20多年前就已经在研究“质量过剩”的问题了。
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